《华为学习之法》读后感100字
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《华为学习之法》是一本由邓斌著作，人民邮电出版社·智元微库出版的平装图书，本书定价：69.80元，页数：256，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。 《华为学习之法》读后感(一)：华为学习之法：华为如何学，向谁学？ 疫情和美国禁令使得2020年对华为来说是无比艰难的一年，但华为依然逆势成长，2020年所发年报显示华为依然保持了增长势头：全球销售收入8914亿元，同比增长3.8%；净利润646亿元，同比增长了3.2%。 华为的高速发展不单单依靠行业的红利，更依靠是企业本身拥有的深厚功力和内涵。 1999年华为为了重塑研发管理体系，花费5.6亿元巨资向IBM学习IPD，这是华为企业变革管理学习的开始，在后续的20年先后与麦肯锡、埃森哲、德勤等众多咨询公司进行全方位的业务咨询合作。 华为是国内少有学习西方管理成功的企业，通过拜师IBM学习西方研发管理取得脱胎换骨式的成功，并且通过自我学习迭代从而在很多业务方面青出于蓝而胜于蓝。 为什么国内许多企业都在学习谷歌、IBM等领先企业时，学习效果远远达不到华为的学习水平？ 学不好原因很多，但根本点在于企业好学而不得法。在《华为学习之法》一书中，作者邓斌通过对华为20年研究学习阐述了华为学习的的8个关键思维，通过“三思五学”深入浅出地说了“华为如何学？”和“华为向谁学？”。 一、华为怎么学？ 华为外部学习效果显著，除了学习各自工具、方法等技巧外，更多是通过学习的三种思维：靶向思维、求渔思维、迭代思维，提升自己能力。 1、靶向思维：目标导向，一切学习都是为了解决问题 在华为组织学习都是“以我为主”，知道自己要做什么，在大多数公司随波逐流追逐各种最先进管理方法时，华为的学习先进理论方法时多是带着企业问题找老师，而不是泛泛猎奇，见好就学。 华为学习优秀企业的管理经验一切以解决瓶颈问题为靶心，一切以改变现状为出发点，一切以解决自发展为驱动力，不是为了成为别人，而是为了超越别人、成为更好的自己。 2、求渔思维：学习根因，重在探索事物背后的发展脉络 很多企业学习时希望“短平快”是直接拿来主义，复制抄作业，而华为向顾问学习有一个显著的特点：即学因不学果。 授人以鱼不如授人以渔，华为学习更加重视的是学习其底层逻辑而方法的应用场景，重视方法论和理论框架，关心解题思维而非题目本身。 3、迭代思维：不断地改进，不断地优化，不断地夯实。 华为是一个迭代能力极强的组织，一开始学习处处显示出稚嫩和笨拙。但华为人却很谦卑，通过“先僵化、再固化、后优化”学习思维，不断地迭代，不断地优化，几年之后再看华为，默默地就在学习中成为了领头羊。 标杆学习的目的是提升自我，缩小差距，开展学习不是为了“兴趣爱好”，而应围绕“问题解决”。 二、华为向谁学？ 假如华为组织学习方法是一座“学习大厦”，那向西方学习和向军队学习是大厦的地基，向市场学习和向客户学习是大厦的支柱，向万物学习是大厦的天花板。 1、向西方学习：青出于蓝而胜于蓝 华为从1998年拜师IBM以后就持续不断地学习西方先进企业管理经验，几乎邀请了全球所有最知名的咨询公司。 华为每年在企业管理变革上的投资占公司销售收入的1.4%，把管理变革视为常态化工作来持续推进，站在西方先进企业管理的肩膀上学习管理经验。 但学习西方不是简单死搬硬套，而是以实用主义为主，认真学习西方企业的“术”流程与组织，并将其装在华为的“道”经营哲学中，用自身的战略牵引组织学习。 持续不断地输出了拥有华为管理特色的“灰度管理”、“哑铃型结构”“反求诸己”等管理方式，吸收并转化先进管理经验。 2、向军队学习：让打胜仗成为全员信仰 在华为内部管理术语中存在大量军事化语言“铁三角”、“战略预备队”、“合成营”、“重装旅”等等，同时也要求员工尤其是管理者具有责任、使命和担当等职业素养。 学军事化管理，一方面是因为华为任正非本人职业生涯，另一方面军队运作代表了高效管理。现在敏捷管理或扁平式管理核心思路就是向一线放权，让听到见到炮声的人呼唤炮火，剔除“不拉马的士兵”，把管理指挥所建在第一线。 3、向市场学习：唯有惶者才能生存 任正非说过：“华为活下去，是最低纲领，也是最高纲领。”企业能否活下去，不仅取决于企业自身主观上的求生欲，更取决市场是否允许其存在。 因为市场带来的挑战在于，我们看不见它，市场用户需求像一只“隐藏的手”，无处不在，却难寻其身。 为此，华为坚持每年把年度销售收入的15%投入研发，其中5%主要投入前沿基础研究。华为人很早就意识到，企业组织能力建设的本质是满足客户未来的需求，而不仅仅是满足客户当下的需求，企业能力建设必须面向未来，匹配未来客户的需求。 4、向客户学习：眼睛盯着客户，屁股对着老板 虽然很多公司都把“以客户为中心”作为准则，但大多数企业都将其作为口号，因为在企业内部员工会不由自主地认为老板是给自己升职加薪的，老板才是最大的，因此所有人的眼睛都盯着老板，琢磨老板的心事而放松对客户的关注。 华为认为，无论外部环境如何变化，真正影响企业可持续发展的终极要素，不是前瞻的战略目标，也不是领先的技术，更不是规范高效的流程，而是为客户持续创造价值的能力？ 这个能力源于何处？源于贴身感知客户的心声，源于切实把握客户的脉搏，源于始终紧跟客户的步伐。 5、万物皆为师：读万卷书，行万里路 华为的学习不应局限于本领域、本行业，其学习对象的地域宽度、时间长度，远超越“三人行，必有我师”。 从巴拿马运河到古罗马广场；从热力学第二定律到熵增原理，从大秦帝国的崛起到二战时期的“蓝血十杰”，万物皆可学，万物皆为师。 “始学于知识，悟道于实践！” 要学习管理，首先必须明白管理的本质是一种实践，要从实践中来，到实践中去。 《华为学习之法》读后感(二)：华为学习之法：赋能思维，韬光养晦兼收并蓄，传承古今中外学习观 任正非，中华民族的骄傲；华为，中国企业的领航者。 如果说华为首席财务官孟晓舟回国，是民族企业复兴崛起的转折点、分界线，那么华为和创建者任正非再次站在世界通信浪潮之巅！ 任正非带领华为团队，成为新时代的弄潮儿。 这条路固然艰辛，但却具有“凿空”西域的划时代意义。 数十年之后，任正非和华为必将在中华民族伟大的复兴征程中，写下浓墨重彩的一笔。 历史是人类创造和改写的，今天我们从学习华为的角度和精神，走进华为的世界。 看看这本《华为学习之法：赋能华为的8个思维》。 华为之所以壮大，不是与生俱来的天时地利人和，而是不断学习成就的结果。 华为原副总裁、海外区域总裁杨总结精辟入理： 我认为华为学习之法至少包括以下三点： 说的真好，不愧为华为原来大将，这里包含着普遍真理和底层逻辑。 比如上篇“华为向谁学”说，华为向西方学，向军队学，向市场学，向客户学，向万物学。 并且每一次学，是真正脱鞋下田，躬身实践，不断改进，从而实现成长。 再比如，向客户学：眼睛盯着客户，屁股对着老板思维。 2010年，11年前的事。在华为一次内部会议上，任正非说出简短有力，比喻精妙的话： 不得不佩服，任总不是简单深谙管理之道，而是将古今中外的官僚主义根子选准抓住，只媚上，不搭下，把主要精力聚焦在客户身上，这和西方“顾客就是上帝”的理念高度一致。 当然我们不信上帝，到将“以客户为中心”的理念贯彻如此彻底的，无论政府、公司、社区，都是绝无仅有的。 因此，任总的个人成长阶段，已经攀岩至金字塔顶端——创造者，利他思维。 这一点，和稻盛和夫以及贝佐斯思想高度契合，我们姑且称他们为“利他三剑客”。 万物皆为师，人间最值得。 作者邓斌根据华为工作10多年经验，敏感捕捉到华为的学习经验，就是万物皆为师：读万卷书，行万里路，见万种人，干一件事。 这一点，与老子的天之道，圣人之道一脉相承，并且像星星之火慢慢发扬光大。 “一杯咖啡吸收宇宙能量”，如今变成华为的管理高频词。 咖啡在本质上是一个符号，是在华为下决心进行全球化的符号。 有意思的是，一杯咖啡，不但全华为公司在喝，任正非也在喝，并且喝的优雅，大气，沉静，果断。 众所周知，2019年5月15日，美国商务部将华为列入实体清单后，为消除西方公众对华为的认知偏差，占据市场，持续增强西方客户和合作伙伴信心，华为在2019年共举办3期《与任正非的咖啡对话》，英文A Coffee with REN。 更为自信的是，为增加透明度，华为面向全球公众全程直播。 这个底气和作为，以及精神，来自华为有信心和能力再次启航，后来大家看到直播全方位的展示了华为实力，成为向万物学习的大课堂，向世界明辨是非的风景线。 智慧和包容，大气和胸怀，格局也。 黑天鹅已变成白天鹅，恢复色彩，回归天鹅湖跳舞。 曾经有人问任正非：到底谁才是你的老师？ 任正非回答： 我的老师不就是一杯咖啡吗？一杯咖啡吸收宇宙能量，与高手为伍，与智者通行，久处兰室，不芳自香。 任正非真乃大智者。 03如果华为只留下一项核心能力，那一定是学习能力 华为一路上是学习走过来的，可以说一路风雨，一路师长。 30余年来，不同时期，华为都在拜师学艺，不断精进修行，武功日上，直到战胜东邪西毒，南帝北丐，成为郭靖郭大侠，我们可以称任总任大侠，侠之大者，家国情怀。 还有，华为最为重要的老师是IBM这家美国咨询公司。 用阿德勒心理学的说法，IBM是华为的伴跑者。 这不能不引起我们深思。向西方学习，向美军学习，任正非摒弃偏见，韬光养晦兼收并蓄，最终站上时代巅峰。 而IBM这个优秀老师，和华为结缘，还是1997年圣诞节前后，任正非赴美考察IBM等公司。 这次美国之行，让任大侠对IBM这样的大公司，如何有效管理、如何对市场需求快速反应有所了解，对华为后来管理变革起决定的作用。 要成为世界级企业，单打独斗是不行的。 因此，任正非从那时起，聘重金聘请IBM美国本土顾问帮助华为，不再自己瞎折腾。 这对师徒从此开始20年的合作。 而IBM总裁正是传奇CEO郭士纳，貌似中国人姓名的美国人，有意思吧。 从华为拜师学习中，我们不难发现，华为不树敌，不和客户争利，休养生息，革自己的不足，虚心学习，真心改过，这样跨过前进道路上的山山水水。 写的再多，屏前的你要看到这，还是回到前文，专心干一件事，现在好高骛远的人多的是，但找一个郭士纳或者任正非这样真诚务实的人，宇宙少有。 关于华为学习的具体方法和事例，最好在《华为学习之法：赋能华为的8个思维》中自己看来看，自己来实践。 因为有句名言： 知识和学识属于你自己，怎么选择，是你自己的问题。 谢谢，欢迎留言交流！ 《华为学习之法》读后感(三)：学会这3种思维，让你轻松抵御熵增 任正非在《华为的冬天》开篇语中写道： 毋容置疑，华为是成功的。可是，为什么任正非经常把“华为”和“失败”两个词关联起来呢？ 因为熵增定律。 熵，是指混乱或无序。自然状态下，熵只会越来越大，就叫熵增定律。熵增定律也叫热力学第二定律。 熵增定律不仅适用于企业，也适用于我们的事业和生活。比如，不提升工作能力，就会慢慢被淘汰 ；不注意经营婚姻，夫妻关系必将日益淡漠；不注重护肤，皱纹自然越来越多...... 既然熵增不可避免，那我们如何才能抵御它呢？ 任正非对熵增定律有深刻的认识。他认为，一个企业必将走向灭亡，除非你能消除这种势能。为此，他带领华为持续学习成长30年，从而成功抵御了熵增，为我们树立起榜样。 那么，华为到底是怎么学习成长的呢？《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》这本书将为我们提供答案。 书中，作者对于华为向谁学、如何学做了详细的阐述。通过系统分析赋能华为的8个关键思维，深度还原华为学习思维的本质，向我们清晰展现了华为持续成长的底层逻辑。 下面我们就来解析华为如何学习。华为的做法可以总结为三大原则：靶向思维、求渔思维、迭代思维。 01靶向思维 靶向思维，是指以解决问题为导向，以求结果为指引。一切学习都是为了打赢接下来的这一战。也就是华为人所说的”让打胜仗成为一种信仰“。 这一思维包括以下元规则： 1、以世界上最好的公司为标杆 定这样的标杆，缘自华为的梦想。1998年《华为基本法》颁布时，华为就明确了自己的梦想：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。” 2、先僵化后优化再固化 任正非要求在学习别人时要采用“精确复制”策略，“先僵化后优化再固化”，尽可能如实地在华为内部复制业界最佳实践和制度。 3、一旦试点必须成 在华为，试点从来就不是试试看。一旦启动试点，就只有一路：必须让它成。 靶向思维是有效学习的前提。因此，我们在学习时，也应遵守这一原则。 比如读书，我们应针对人生目标和当下需要解决的问题去选择要读的书和书中的内容，而不是随机看到什么好或别人推荐什么就看什么。 对于所学内容也应先应用，再优化，然后用于指导我们的选择和行动，而不是读过就放下。 而且，每读一本书要达到我们想要的结果，使我们向自己的人生目标不断靠近。而不是读了一年又一年，没有看得见的成果。 02求渔思维 所谓求渔思维，是指求之以渔，而非鱼。 很多企业在学习时，希望直接抄别人的“果”，但其实“果”包含很多特殊的时代背景、行业特征、领导者特质、团队特别资源等，根本无法照抄。 华为学习有一个特点，即学因不学果。学习其底层逻辑而非应用场景，重视方法论和理论框架。而且，抓住本行业的本质，创造出新的客户价值，才是学到位。否则，一切学习都是空谈。 学因不学果，才能学到位。所以，我们学习同样应坚持求渔思维。 比如读一本书，我们也要求因不求果，看到显性知识，要上升一个维度，追问背后的第一性原理，理解作者为什么会用这些方法解决问题，根据是什么。然后，将原理用于当下，找到真正适合自己的方法。 只有这样，我们才能跳出作者时空的限制，将所学知识为我所用，收获想要的改变。 03迭代思维 迭代思维，也被称为自我批判、自我优化、自我演进。 传奇的功夫巨星李小龙说： 这就是迭代思维巨大的威力。 华为在这一原则上主要有三个观点： 首先，神枪手都是用子弹喂出来的。 华为允许员工犯错。人是活不过自己人生经历的，是经历造就了人。允许员工做事，就要允许他犯错。如果容错率很低，那么员工就像温室里的幼苗，娇嫩得很，难以成长。 其次，没有成功，只有成长。 在华为没有人因为成功而停滞不前，他们深知，不成长，就会被淘汰。 比如，华为的客户经理，已经像软件一样更新换代，由1.0版本，上升到3.0版本。 1.0版本的客户经理是“千军万马上前线”，他们像蒲公英一样飘到全世界各地去开辟市场。 2.0版本的客户经理不再只是“勇猛”，而是懂得“智取”，能切实帮助客户创造价值。 3.0版本的客户经理是销售专家和商业领袖，可以让多方达成长久共赢的局面。 再次，企业最大的浪费是经验的浪费。 华为重视知知识收割，并且确保组织内的知识得到最大化分享。如此，便让胜利成为习惯，让牺牲充满意义。 华为知识收割一般针对三类对象：第一类，首次探索的重点项目；第二类，重复出现问题的领域；第三类，日常高频操作的领域。 华为知识收割从流程方法论和业务解决方案两个维度来开展。 华为认为一个值得知识收割的项目，首先在做事方法上要有成功经验或惨重教训，非常值得好好提炼和总结出来供其它项目参考。 另外， 同一家公司的解决方案，推进时都是统一的，一线的任何一个项目都要进行优化，而往哪个方向优化就是知识收割的意义所在。 不总结、不迭代，则永远停留在过去。所以，对于学习，我们也应坚持迭代思维。 比如学习写作，我们要有敢于试错的心态。 先开始写，然后，根据读者反馈不断总结经验教训，调整选题方向、完善写作技巧。而非等我们水平很高了再开始，因为不开始水平永远不会高。 另外，我们还注意不断更新自己的能力。 作为一名作者，刚开始我们只要能写普通文章发公号或投稿就可以。后来，我们又要学会并开始写各种文字的文章，包括讲书稿、书评、故事、书单、广告方案，同时还要发表到多平台。再后来，要不仅能写文发文，还要能制作音频和视频并发表到各相应平台。 时代在前进，我们唯有不断更新自己，才能不被淘汰。 再就是，还要做好知识和经验的管理。 对于随时出现的灵感和新学到的知识，要针对能解决的问题随时记录下来，让我们的认知水平不断提升，而不是捡起芝麻丢了西瓜，每件事都从头开始。这样，我们就能更全面地看待问题、解决问题。 写在最后 书的最后，作者再次强调： 同理，为抵御熵增，学习能力也应该是我们每个人的核心能力。 熵增无处不在，不管是企业、婚姻、人际关系、能力，还是健康和生活，只要我们不努力使其变得更好，它就必然越来越差。所以，我们唯有不断学习、不断成长，持续提升解决问题的能力。 以正确的思维学习，才能取得想要的结果。坚持靶向思维，我们就会全力以赴于目标；坚持求渔思维，我们才能把所学用于自身；坚持迭代思维，我们才能站在已有的经验和知识之上前行。这三大学习原则是华为持续成长、抵御熵增的关键方法。 只有不停奔跑，才能停留在原地。愿我们都能通过《华为学习之法》这本书，学会像华为一样以科学的思维去学习，持续成长，进而有效抵御熵增。 《华为学习之法》读后感(四)：三种思维，打开企业“抄”华为作业的正确方式 文| 清非 一百多年前，中国历史上最早的一批企业家主张向西方学习，在全国各地开办企业，试图以发展实业来挽救日渐衰落的国家。他们坚持了三十五年，可惜最后惨淡落幕。这些企业家被后人称为“洋务派”。 百年之后，中国又有一家企业向西方取经，全面引进欧美先进的管理系统，用了近三十年的时间，跻身世界一流企业行列。这家企业叫做“华为”。 历史的巧合，让人惋惜洋务派功败垂成的同时也不禁沉思，为什么华为能成功？为什么是华为而不是别人？ 很多企业都希望学习借鉴华为的管理经验，但实际上，华为的管理制度并不是自己原创的，而是花了巨额学费，从欧美各大公司拜师学来的。 而华为作为一家土生土长的中国企业，兼收并蓄了各种西方的管理理论，却都能为自己所用，并且用的极好。反观很多企业学习别人，要么水土不服，要么徒有其表、收效甚微。 为什么同样是向别人学习，华为能一年胜十年，而有的企业却总是十年如一日？原因就在于学习方法不对。 企业想要学习华为，不仅要学其“果”，更要学其“因”，得其“魂”。只有掌握了华为的学习思维，摸清其学习的底层逻辑，才能理解华为兼收并蓄成功的原因，也才能真正有效地学习华为。 华为原中国区规划咨询总监、现书享界创始人邓斌，基于自己在华为工作十余年的切身经历，以及对多位曾参与华为管理变革的“老华为人”的深度访谈，将华为的学习方法总结了出来，其中精髓都在《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》这本书。在书中，邓斌围绕着“华为如何学习别人”，从"跟谁学"和"怎样学"两个维度出发，详尽地阐述了华为持续成长的底层逻辑。对想要学习华为的企业管理者，相信这本书会给你新的启发和思考。 1. 凭“靶向思维”有的放矢，企业学习才有效率。 很多企业学习华为是盲目的，只是觉得人家的方法好就照抄照搬，完全不顾自己的企业是否有完善系统的支持，方法是否适合自家企业。 曾有某咨询公司受一家企业邀请前去调研，这家企业想推行华为的狼性文化，而员工们却态度消极。咨询公司经过调研发现，该企业的员工工资在该地区只能算是中等水平，而且岗位责任大、范围却不明确，绩效管理更是与酬劳脱节。 从员工角度来看，即使像狼一样为企业卖命工作，也无法给自己带来更多好处，自然积极性不高。对比华为用完善的薪酬、股票和晋升制度牵引员工自发奋斗，很显然，该企业自身管理层面的建设并不完善，它目前的经济条件和管理体制无法为员工提供更好的支持。 对企业管理者而言，学习借鉴不能只看他人的策略和方法，还要去研究这些策略方法是在什么背景下提出，解决哪个发展阶段的哪个问题的。如果企业目前的发展阶段与策略不符，或者企业本身没有这个问题，盲目借鉴别人的做法，只会让自己的企业变得更加混乱。 华为学习别人之所以成功，是因为华为的每一次学习都是根据自己企业的实际需求去推进的。作为华为的总规划师，任正非十分清楚华为的发展目标，以及每个阶段最需要解决的问题。因此，华为的学习是"靶向思维"，一切以解决瓶颈问题为靶心，找到最好的老师，然后精准复制。 华为发展的初期，人员管理上的混乱一度让任正非非常头痛。于是1996年，华为跟著名的人力资源管理咨询公司合益集团(Hay Group）合作，完善了华为的人力资源管理制度。1997年，为了提升产品研发效率，华为付出高昂的学费跟IBM学习IPD(集成产品开发）。随后，同样解决现实瓶颈问题，华为先后跟IBM、毕马威、普华永道等多家世界顶级公司进行合作，建立并完善了自己的集成供应链和财务管理系统。 在华为建设企业的管理体系时，强调的是"择其善者而从之"，对老师教的东西全盘接受，先僵化后优化再固化，力求完美复刻全球最优秀的管理实践。而当企业的管理框架搭建好之后，华为将问题拆解成一个个的"专题"，请教不同的专家。这时华为不再照搬照抄，而是学习其底层逻辑，随着应用场景的转换，选择不同的答案。 从华为的学习实践来看，学习是有阶段性的，就像盖房子一样，先打好地基再添砖加瓦。企业在效仿华为时，首先应该对自己的企业有清醒的认知，知道自己企业现在是在哪个发展阶段，目前的主要矛盾是什么，然后再去寻找对应的解决方案。如果企业还处在早期的生存阶段，那么现在学习华为成熟的管理制度就为时尚早。相反的，去学习那些优秀的创业公司，如何利用灵活的团队管理让企业活下来才是明智之举。 2. 用“求渔思维”，打开企业"抄作业”的正确方式。 很多企业都在学习海尔、华为，但往往收效甚微。为何？很多人只是抄了别人成功的"果"，却没有复制别人成功的"因"。 每家企业成功的因素都各不相同，也很难复制。就比如，电商行业成功靠的是成本控制和效率，服务行业成功靠的是客户体验。想象一下，如果海底捞忽视自身的行业本质，学习电商的低价促销策略，那结果会是怎样的一场灾难。 众所周知，华为是一家高技术企业，支撑它行业话语权的是其强大的自主研发能力。只是这一点，很多企业无法效仿学习。那么问题来了，既然行业本质不同，怎样学习他人呢？ 答案是"求渔思维"。简单理解就是，掌握钓鱼的规律规则，那么无论你是去河里钓，还是去海里钓，都能轻松地钓到大鱼。这也是孔子所说的举一反三。 "求渔思维"应用在企业的学习实践上，就是学因不学果，学习解题思维而不是题目本身，学其底层逻辑而不是具体做法。 华为在跟老师学习时也经常运用求渔思维，跟咨询顾问一起画知识架构的"房子图"，梳理出清晰的规则和逻辑，再进一步填充细节知识和应用场景。通常在顾问离场之前，华为人就已经基本掌握了其中的关窍。通过华为内部的分享，先进的经验很快就应用于实践了。 企业如果要"抄"华为的作业，不妨以"求渔思维"了解华为的成长逻辑，通过分析总结华为的学习实践，摸索出适合自己企业的方法。 这里以华为的IPD（集成产品开发）为例。虽然IPD系统看起来复杂，但它的底层逻辑其实是"并行设计"。 通常情况下，一般企业都是"串行设计"，即产品从研发到生产的过程中，一个阶段结束才能开始下一阶段，各个部门之间的相互支持较少。 而并行设计则是一竿子插到底，在开发之初就把产品生命周期的各个因素串在一起，各个环节的人员共同参与产品开发，各个阶段的工作交叉进行，以缩短产品的开发和制造周期。 如果企业能理解和掌握IPD的底层逻辑，那么无论企业的研发团队是30人还是300人，IPD未尝不可落地实践。同样的，如果企业能跟华为一样建设好管理的基本面，无论是狼性文化、龟性精神，还是美军的铁三角，其实都不妨一试。 对真正的高手而言，万物皆可为师。他们可以通过观察万事万物，总结出规律和经验，并为自己所用。而这正是"求渔思维"，也是华为成为业界"学霸"的真正原因。 3. 学习"迭代思维”，走出企业自己的康庄大道 俗话说，师父领进门，修行在个人。一家企业能否持续发展，最终还是要看企业是否具有更新迭代、自我超越的能力。 华为向IBM学习干部梯队建设，IBM提出了"人才继任计划"（简称TSP），当时专家建议华为先做一层领导即可。然而三年后，华为的TSP竟做到了五层领导，甚至连专家群体（华为18-23级）的TSP也做了。IBM的专家不禁惊叹，青出于蓝而胜于蓝。 华为的学习路径其实只有简单的三步: 1.找到最顶尖老师；2.在“硬学”中调整；3.持续迭代、超越老师。 这也正是华为的高明之处。华为的很多学习方法一开始的确是“拿来主义”，但华为人在实践中使用这些工具和方法论时会不断调整，持续优化，超越套路，最终得出自己的答案。 如果企业只会学习借鉴别人，却无法自我迭代、自我超越，那就只是让“外来的和尚”替自己念经。 那么，如何实现自我迭代呢？华为的做法十分值得借鉴。 首先，进行有效的知识管理，将老师的知识经验内化成组织的知识资产。 知识资产主要有两类，一类是有成熟的方法论、已经体系化的"成熟型知识"，一类是还未被总结出来、只存在于少数专家脑中的“探索型知识”。 对于成熟型知识，华为人常常通过"硬学"形成基本的方法论，然后收集起来建立资料库，如：文档库、案例库、知识地图、小萝卜机器人、知识搜索引擎等，供组织和个人随时查阅学习。 对于探索型知识，华为人会想法设法地与知识传递者直接沟通，比如牛人计划、知识交换、知识咖啡、微访谈等。任正非常鼓励华为员工走出去请客，用"一杯咖啡交换宇宙能量”。 这些交流来的知识经验，经过华为内部的总结和分享，最终也变成了组织的知识资产。 其次，注重经验分享与内部传承。 华为轮值ceo徐直军曾说过，企业最大的浪费是经验的浪费。 华为非常注重经验的内部分享与传承。在华为，每个人都有自己的导师。导师不仅是学生学习的标杆，更是优秀实践经验的传承者。 华为每次做咨询项目都会采取"顾问+精英+种子"的模式，"精英"指的是干部或专家，"种子"指的是各个部门的普通员工。当项目结束后，这些"种子"回到各自的部门，跟其他人分享顾问的交付件和自己的学习经验。 这些经验经过分享和传承，又一次得到内化和实践，而每一次实践又会产生新的经验教训，之后经过再次总结和分享，知识经验得以不断的迭代更新，组织的学习也进入了良性的循环。 古人云，圣人无常师。华为则是以万物为师，从万事万物上总结规律为自己所用。企业管理者在学习时也应如此，保持开放的心态，择其善者而从之，其不善者而改之。邓斌在《华为学习之法》一书里也提到，企业学习华为不应是只为了学而学，而是要以它为鉴，思考探索出适合自己的学习与发展之路。 任正非常常说，华为没有成功，只是在成长。企业的管理者们也要清楚，学习不是一劳永逸的复制粘贴，而是一项需要长期探索的事业。成功不是最终的目的地，持续的自我成长才是。 END. |
